IPD体系是一套（tào）产品（pǐn）经营（yíng）的成（chéng）功实践，不是一套理论模式。IPD体系在上世纪八十年代已经由美国PRTM咨询公司在业（yè）界推广（guǎng），广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等（děng）行业（yè）。在（zài）中国大陆首（shǒu）先是深圳华（huá）为技术公（gōng）司引入IBM咨询（xún），花（huā）费几亿咨（zī）询费用系统（tǒng）地（dì）引入IPD体系，企业发展得到（dào）了（le）世人瞩目（mù）的效果。
IPD体（tǐ）系的核心思想（xiǎng）：
（1）产品研发是投资行（háng）为（wéi）：要从（cóng）投（tóu）资的角度看（kàn）待产品（pǐn）开发，强（qiáng）调用投资的理念和（hé）方法（fǎ）来（lái）管理产品开发（fā），主要包（bāo）括对产品（pǐn）开（kāi）发（fā）进行投资组合分析和管（guǎn）理，以（yǐ）及（jí）在产品开发（fā）过程中进行投资决策评审，做有价值的（de）产品，投（tóu）资（zī）市场目标成功的新（xīn）产品。
（2）基于市场（chǎng）的创新：在充（chōng）分的市（shì）场分析及（jí）规划（huá）的基础上进（jìn）行创新（xīn）。在产品（pǐn）开发（fā）流（liú）程之前，需（xū）要实施市场管（guǎn）理流程，充分开展（zhǎn）需求分析、竞争（zhēng）分析（xī）、市场定位等市（shì）场管理活动；在产品开发过（guò）程中，需要正确定义市场需求和（hé）产品概念，贯彻（chè）以客（kè）户（hù）为中心的设计。
（3）技术开（kāi）发与产品开发（fā）相分离：技术开（kāi）发与产品（pǐn）开发实现分离，关键（jiàn）的技术和（hé）技术平台需要在产品开发之前由（yóu）专门的团队开发出来，并能够实现技（jì）术转化（huà），减（jiǎn）少产品（pǐn）开发的（de）风险，缩短新产品开（kāi）发周期和项目可控性，而且有（yǒu）利于技术的突破（pò）和进步。
（4）跨部（bù）门（mén）协同：成立大项目经理负责制，在（zài）公司（sī）层面（而不（bú）仅仅是（shì）在技术（shù）中心层面）跨部门团队来负责产品开（kāi）发的（de）决策、规（guī）划和新产品开发（fā）实施，依据跨部门流程，通过协同（tóng）的方式来开展工作（zuò），确保沟通（tōng）、协调和决策的高效（xiào）。
（5）结构化（huà）的并行开发（fā）流程：建立结构合理、定义（yì）清楚的、“端到端（duān）”跨部门的开发流程。产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就（jiù）参与（yǔ）进来（lái），以缩（suō）短（duǎn）开发周（zhōu）期，保证（zhèng）新产（chǎn）品质量，保证新产品业务目标成功。
（6）产品线与能力（lì）线并重：在（zài）组织上，建（jiàn）立横向的产品线（或事业部）组织和（hé）纵向的能力线（资（zī）源部门），通过同时加强（qiáng）产品线和能（néng）力线的（de）建设及运（yùn）作，以不断（duàn）提升各领（lǐng）域的专业能力，并支撑产品（pǐn）线/事业部实现全流程的管理，实现产品线（xiàn）（事业部）经（jīng）营目（mù）标实现，以及（jí）快速响应市场的目的（de）。
为（wéi）保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保证新体系在公司落（luò）实。在组（zǔ）织结（jié）构方面，不（bú）再（zài）局限于技术部（bù）门内部的项目管（guǎn）理，对公司级（jí）产（chǎn）品开发（fā）项目管理机（jī）制进行建设，培（péi）养大项目经理在公司（sī）层面进行协调。在绩效（xiào）管（guǎn）理方面，基于矩阵式管理方式和平衡记（jì）分（fèn）卡，建立“纵横”平衡（héng）的双向绩效管理评价模式，保证公司（sī）能力提升与（yǔ）产品业务发（fā）展双（shuāng）向（xiàng）平衡。
IPD主要解决（jué）的问题包括：使产品（pǐn）开发更加面向市（shì）场，关注投资回（huí）报（bào），以（yǐ）产（chǎn）品成功（gōng）评价研发（fā）成功。IPD主（zhǔ）要通过建立先进的产品研发管（guǎn）理（lǐ）体系，明（míng）确产品开发的市（shì）场导向，准确把握（wò）客户需求，缩短产品开（kāi）发周（zhōu）期，提升产品质量（liàng），降（jiàng）低（dī）产（chǎn）品的综合成本，从各方面提升产品研发效（xiào）率（lǜ），从而（ér）使产品在市场（chǎng）上获（huò）得竞争优势。
