【前言】

       古人说：“治大国如烹（pēng）小鲜”，不可轻动。但华为的（de）成功，与华（huá）为多年以来持续（xù）不断地（dì）进行管理变革密不可分，从下面这张图就可（kě）以看出，华为各个领域的（de）变革是如何伴随着销售规模的成长的。

       也（yě）正因为华（huá）为的（de）成功，使（shǐ）华（huá）为的（de）管理体系（xì）成为众多中国企业的学习（xí）榜（bǎng）样。在这些学习者中，有（yǒu）很（hěn）多企业取得（dé）了（le）巨（jù）大的进步（bù），然而也有（yǒu）很多企业（yè）在这个过程中付出了巨大的（de）代价，步步坎（kǎn）坷（kě），效果难（nán）以令（lìng）人满意（yì），甚至带来了诸多不良（liáng）后果以及（jí）巨（jù）大（dà）的损失。

       其损失绝（jué）不仅仅在于咨询费用，也不仅仅在于变革（gé）过程（chéng）中耗费的（de）人（rén）力（lì）物力，变（biàn）革过（guò）程中对日常业（yè）务的影响，更在（zài）于变革的失败，会大大挫伤企（qǐ）业（yè）对（duì）变革的信心，使企业失去通过（guò）管理变革（gé）追求卓越的机会。

       因此（cǐ）像IPD这样的（de）管理体系变革，不变则已，变则必胜。要先胜而后战，做好充分的准备。

       华为在多年（nián）多次的管理变革中，总结出管理变（biàn）革（gé）的“七个反（fǎn）对”，非（fēi）常值得大（dà）家借鉴。本文（wén）通（tōng）过对“七个反对（duì）”的理解，期望能对进行IPD变革的（de）企（qǐ）业有所帮助（zhù）。

                                                                      华为的（de）管理变革的“七个反（fǎn）对”

       壹——变革者要想清楚自（zì）己为（wéi）什么要变（biàn）革

         在我们这（zhè）么多年来（lái）做咨询的过（guò）程中，看到很多企业抱着学习（xí）华为的（de）初（chū）心，引入IPD变革。而在学习华为的过程中，缺乏对IPD的深刻理解，刻（kè）意模仿华为的IPD，形（xíng）似而神不似（sì），变（biàn）革过程中遭（zāo）遇严重的水土不服，常常陷（xiàn）入“IPD适合我们吗”这样（yàng）的困（kùn）惑。

       而成功的变革者无不（bú）先想清楚自己（jǐ）业务运营过（guò）程中的痛（tòng）点是什么，IPD的管理思想和主要工具方法是什么，IPD能解决我（wǒ）们什么问题，能给业（yè）务带来什么样的促进（jìn），这样才能在变革的过（guò）程中知道如何灵（líng）活设计IPD，使其适（shì）合自己（jǐ）的业务特点、企业特点（diǎn）、甚（shèn）至人员特点。

       管理（lǐ）体系一定是为业务运营服（fú）务的，任何偏离这一基本点的变革，都注（zhù）定是做无用功（gōng）而走（zǒu）向（xiàng）失败。世界上不存在绝对完美的管理体系（xì），只存（cún）在能解决问题，帮助业务成功的管理体系。我们看（kàn）一下“七个反对”中（zhōng）的前三（sān）点，无一不在揭示这一点。

       第一点：反对完美主义

      “完美”可能意味着要求极度（dù）精确从而不可能（néng）在现实中执行，而刻意地精益求精可（kě）能意味着极其精（jīng）细繁（fán）琐（suǒ），从而对资（zī）源（yuán）有着极高的要求，可能导（dǎo）致效（xiào）率大大地降低，而所谓的“创新（xīn）”有可能会变成（chéng）自我“创伤”。

       第二点：反对繁琐哲学

       不是（shì）每（měi）一个变（biàn）革（gé）者都知道（dào），华为产品的毛利率有多（duō）高，华为的产品开发团队规模有多大，华为精细复（fù）杂的流（liú）程和极其细分的岗位分工需（xū）要（yào）多（duō）么大的（de）管理（lǐ）成本。而这（zhè）些，并不是每一个行业、每一个企业都适合（hé）的。

       第（dì）三点：反（fǎn）对盲目创新

       另外，创新一（yī）定是有成本（běn）的，是有损伤的。即使（shǐ）持续不断变革（gé）的（de）华为，也反（fǎn）复（fù）在强调“小改进,大奖励,大（dà）建议（yì）,只（zhī）鼓（gǔ）励”，强调 “鲜花插（chā）在牛粪（fèn）上”的创新，从不离开传统（tǒng）去（qù）盲目创新，而是基于原有的存在去开放（fàng），去创新。创（chuàng）新者必须明（míng）白，创新的两面性。

       所以（yǐ）在所有的流程建设过程（chéng）中，一定要以支撑“业务运（yùn）营”为中心，就像业务运营一定要以为客户（hù）创造价（jià）值为中心一样。每一个流程创新（xīn）、每（měi）一个流程优化（huà），都是为了（le）业务更（gèng）高效率（lǜ）、高（gāo）质量地执行，为（wéi）了业务目标的达（dá）成而服务。坚（jiān）持（chí）这一点，就能有效（xiào）地避免“完美主义”“繁琐哲（zhé）学”盲目（mù）创新。

       贰——流程（chéng）建设要为业务端到（dào）端成功而服务

       在华为（wéi）的IPD等流程体系建设（shè）过程（chéng）中（zhōng），经（jīng）常会提（tí）到端到（dào）端（E2E End to End）这（zhè）个词（cí）。以IPD为例，端到端 就（jiù）是从“客户对产品（pǐn）的需（xū）求”到“开发出满足客（kè）户需求（qiú）的产品（pǐn）”。企业为客户创造价值的内（nèi）部价值链是（shì）很长的，企（qǐ）业越（yuè）大，分工越细，部（bù）门（mén）越多，每一（yī）个（gè）人，每一个（gè）部门，都有（yǒu）自己的位置、自己（jǐ）的诉（sù）求。

       但（dàn）我们需要明确变革的主（zhǔ）体（tǐ）是企（qǐ）业（yè），而非（fēi）个人、非个别部（bù）门，否则容易陷入（rù）局（jú）部（bù），容易将流程变得狭隘。我们从“七个反对（duì）”4、5两条来看（kàn）一下。

       两（liǎng）个反对（duì）中都有一个（gè）共（gòng）同的核心要点“全局”。什（shí）么是全局观呢？全局观（guān）应该如（rú）何定义？我们先来（lái）看（kàn）一个案例

       我们曾（céng）给一家企业做（zuò）咨询辅导，我们（men）专家在与这（zhè）家（jiā）企业高层交流时了解（jiě）到：

       这家企业（yè）有一段时间的产品质量比较差，所以请来一位（wèi）非常有经验的质量总监。这位总监上（shàng）任以后，大刀阔斧进行了改（gǎi）革。首先申请（qǐng）了新产品上市前的（de）“认（rèn）证权”，所有（yǒu）产品开发完上市前，都要由他（tā）签字认证，确认其质量达标（biāo），才能量产上（shàng）市。而这位总监水平（píng）也确实很高，经过他把（bǎ）关后，产品质量有了明（míng）显的改（gǎi）观（guān）。

       然而（ér）在质（zhì）量改善的同时，却又出现了新的问题。由于该总监质量认证，是在（zài）各产品线产品开发结束后才开（kāi）始，认证（zhèng）过程需要比较长的（de）时间，而（ér）且总监虽然能力强，但是分身乏术，经常有多个新产品（pǐn）积（jī）压等（děng）候（hòu）其进行质量认证。有的新产品甚（shèn）至要等候（hòu）数月之久，才能通过认证。更不用说过程中发现（xiàn）问题，再进行修改，反复迭代所花费的时间（jiān）。

       在质量问（wèn）题得到一定（dìng）程度解决的同时，严重地影响了产品上（shàng）市的周期，对产品线的（de）运营（yíng）带来极大的不利影响。

       从这个案例中我们可以看到，流程建设要（yào）有全局观，以端（duān）到端（duān）全（quán）局效益提升为目标有多（duō）么重要，狭隘地局部（bù）优化（huà），有（yǒu）可能带来全局更大的损失。

      第四点：反（fǎn）对没有全局效益提升的局（jú）部优化（huà） 

       很多（duō）的企业，流程是以职（zhí）能部门（mén）为（wéi）单（dān）位进行建设的，是为了满足自身业务运作需要（yào）而设计的。我们不能简单（dān）地责备其不具有全局思（sī）维，而这种结果正是由于缺乏站在企（qǐ）业（yè）整体角度（dù）、端（duān）到（dào）端（duān）系（xì）统地（dì）考（kǎo）虑整个（gè）价值创造过程（chéng），从而（ér）使各个（gè）职能（néng）部门缺乏整体（tǐ）引导，狭隘地从单个（gè）部门地角（jiǎo）度去设计分割的流程。

       第五点：反对没（méi）有全局观的干部主导变革

       我们常说，IPD变（biàn）革（gé）是一把手工（gōng）程，从这个（gè）角度来（lái）看，就是需（xū）要变革的主导者（zhě），必须有（yǒu）一把手的全局思维。

       叁——小（xiǎo）心（xīn）谨慎、先胜后战、稳步（bù）推进

       有（yǒu）的企业（yè），在推进IPD变（biàn）革（gé）时（shí），花巨（jù）资请来了熟悉IPD的（de）咨询顾（gù）问，再高薪请来曾经服务过华为（wéi）的专家（jiā）来主持变革。自以（yǐ）为如（rú）此IPD成功就“稳（wěn）”了。结果却发现（xiàn）专家（jiā）也有水（shuǐ）土不服（fú）的时候，流程看起来“高大（dà）上（shàng）”，但试（shì）点推行时（shí）却怨声载道（dào），阻（zǔ）力（lì）重重（chóng）。除了（le）前面说的问题，我们来看一下剩下（xià）的两个“反对”：

       没有本（běn）企业有业务实践经（jīng）验的人参与变革，变革就可（kě）能会变成一场模拟的“游戏”，而游戏世（shì）界与现（xiàn）实世界总是有那么（me）多（duō）的不同。

       而有些流程，在（zài）大范围推行（háng）前（qián）必须经过有效的（de）充分论证，比如（rú）产品开（kāi）发（fā）流程，需要在很大的范围内、很（hěn）多的员（yuán）工（gōng）中进行推行，否则（zé）可能产生灾难性的后（hòu）果。

      为了保（bǎo）证流程的质量（liàng），保证流程的可执行性，保证流程与企（qǐ）业实际情况相匹配，不仅需要有经验的人参与变革，需要反复地认真评审（shěn），还需要用真实案（àn）例进行沙盘演练，甚（shèn）至还需要以典型性的真实项（xiàng）目进行试（shì）点，以确（què）保流程的质（zhì）量（liàng）。

       这七个反对，不（bú）能割（gē）裂（liè）来看，要（yào）从系统（tǒng）的角度全面（miàn）理解，从而能理解华为变革成（chéng）功的核心思想（xiǎng），在自己（jǐ）企业变革的时（shí）候，避免（miǎn）走入误区。

       最（zuì）后——企业变（biàn）革到底应该怎么做

       变（biàn）革（gé）不易（yì），曾有人（rén）说，变（biàn）革是（shì）“九死一（yī）生”，但是采（cǎi）用科学的变革方法，能使变革的成功率大（dà）大提（tí）升。本文对（duì）华（huá）为管理变革的“七个反对”的（de）分析（xī），是实施变（biàn）革（gé）的企（qǐ）业在变（biàn）革过程中常（cháng）见陷阱。