项目（mù）收益

          在（zài）顾问和公（gōng）司全体人员努力下，短短几个月，地（dì）平线（xiàn）发（fā）生了根本性的（de）变化。首先（xiān），在顾问的带领下，制定（dìng）公司未来5年战略，同时（shí）解（jiě）码输出公司、各产品线和（hé）技术体系（xì）年（nián）度规划，并形（xíng）成（chéng）战略闭环（huán）执行（háng）的机制（zhì）。其（qí）次，重（chóng）整公司（sī）组织（zhī）架（jià）构（gòu），对（duì）一级部门（mén）进（jìn）行精简，同时完善缺失的重要职能。成立产品线，在公司及产品线两层打造面向客户对商业成功负责的（de）端到（dào）端责任主体。成立公司级EMT、ITMT和各产品线IPMT，分别负责（zé）公司经营决策、技术领域投资决策和（hé）产品领域投资决策。成立各级AT（Administrator team）和（hé）ST（Staff team）团队，分别（bié）负责人员（yuán）管理和事务管理决策（cè）。公司治理结构（gòu）更加完善，管理更加有序，决（jué）策更加高效（xiào）和准（zhǔn）确，改变了“要决策，找高（gāo）层（céng）”的普（pǔ）遍现象（xiàng）。然（rán）后，制定了（le）战略规划、技（jì）术规划、产品研发、销（xiāo）售等相关业（yè）务主流（liú）程（chéng）及需（xū）求管理（lǐ）、项目管（guǎn）理（lǐ）、质量保证等支撑流程。

          规划能力（lì）明显提高：专门（mén）部门分别负责公司战略规划、产品规划和技术规划，通（tōng）过流程实现（xiàn）规划（huá）的上下拉通和左右对齐，建（jiàn）立从战（zhàn）略至产品路标、产（chǎn）品项（xiàng）目的（de）完善规划（huá）体系，保证做（zuò）正确的事。

          产品开发（fā）周（zhōu）期缩短（duǎn）、成（chéng）功率（lǜ）大幅提升（shēng）：构建端到端结构化产（chǎn）品和技术开（kāi）发流程，成立跨（kuà）部门的重量级PDT/TDT团队，明确团（tuán）队各（gè）核心代表的职（zhí）责，消（xiāo）除部门墙，实现（xiàn）正（zhèng）确的做事（shì）情。通过平台和CBB异步开发，在保证质（zhì）量的前提下，产品上市周期大幅缩短。

          销售和服务效（xiào）率全（quán）面改善：梳理从（cóng）市场、线（xiàn）索、销售（shòu）、研发、项目（mù）、交付（fù）、现金至服务的全过程，建立以（yǐ）面（miàn）向（xiàng）客户为核心的项目团队，端到端负责项目运作和交付，优化（huà）销售项目（mù）评审、决（jué）策和授权（quán）机制，规（guī）范销售流程（chéng）中的关键控制点，缩短交付周期和提高客户满（mǎn）意度，并和（hé）IT系统有（yǒu）效结合。